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百年企業是怎樣煉成的?
作者:   發布時間:2016/12/29 16:04:39   
自春秋戰國時期民營作坊的興起到辛亥革命封建專制結束,中國沒有出現過像歐美西方國家那樣傳承幾百年不倒的家族企業。而中國改革開放以來創辦的、超過300萬家面臨交接班的民營企業當中,能在家族中找到合格的接班人的不足5%。   與此形成鮮明對比的是,近在彼岸的日本,傳承了100年以上的家族企業卻有20000多家,200年以上的有3000多家,1000年以上的有7家。其中京都是全日本百年企業數量最多的地區。如何打破富不過三代的魔咒,日本京都的家業傳承,也許能帶來有益的啟示。   本期專題策劃特別從學者竇少杰、程良越、河口充勇、桑木小惠子合著的《百年傳承的秘密》一書中遴選了若干經典案例,以饗讀者。   百年企業的DNA   對于家族企業來說,經營企業和經營企業家族是相輔相成的。那些傳承百年的企業領導者們,通過將自己企業優秀的價值觀和管理原則,自覺地同企業家族的使命系統很好的結合成一個整體,確保了兩者的平衡和高度融合。正是這種平衡和融合,培育了企業和企業家族的多種能力。百年企業的領導人在努力改造企業文化環境的同時,更加注重改善家族內部的文化環境,使企業和企業家族變得更加融洽和靈活。這種“家”一樣的親和力,在家族企業中形成了多元文化有機結合的基礎,從而有力地保證了企業的創新和執行。   家族愿景規劃   一切成功換代的驅動力都來自對未來的愿景。這種愿景激勵著家族成員投身規劃未來的艱苦工作中,去做任何需要做的事情,以保持家族的團結和實現家族的目標。這種愿景就是家族企業的共同夢想。   共同夢想決定了接班旅途中的每一次抉擇,從公司的戰略計劃,到未來領導人的選擇,再到下一代會采用的領導權力結構的類型。   日本的家族企業的“愿景”與整個日本文化一樣有著極其神圣的內涵。日本最早的血緣集團稱為“氏姓集團”,它以血緣關系為紐帶,但集團內的每個人不一定都有血緣關系,他們的結合更在于從事相同的職業,冠有相同的姓氏,集體地服務于朝廷。他們初始意義上的“家”雖然也是從血緣氏族中分化出來,并以血緣為紐帶,但它從一開始就是在天皇為代表的國家權力的催生下產生,成為以冠位、官職的運營為其主要功能的“公”的機構。由此“家業”就成了天皇所授之“業”。天皇又被視作“現人神”,所以“家業”也就由此被神化。這種被神化的“家業”又與日本早期的神道和佛教相結合,“家業”、“家產”之個人身外之物的理念更為神圣化。因此,個人只不過是受自然和社會之“信托”,以治理和管理家業與家產。當“家”成了“業”的永續載體時,這個“家”也就更神圣,它不可分割、不容斷絕,它的傳承、延續就必然超越血緣。這就是日本人“家”和“家業”最本質的理念和最深刻的內涵。   以“家業”理念為內涵的日本文化,借助地域涵化形成了其民族共性特點。這種以“家”作為經營體,“家業”為主軸,永續傳承是不可動搖的“家”文化,猶如一紙無形的“家族使命宣言書”,客觀上為家族后代樹立了道德標準,使世世代代不僅繼承了財富,更能繼承價值觀,從而使得日本的“家”和“家業”往往相傳甚遠。而“永續”“持續”卻也成為日本社會所公認的一種美德。這也許是日本的百年企業之所以能夠獨冠全球的最根本的原因了!   與世界上所有的百年傳承的企業一樣,表現在日本家族企業身上的這種獨特的使命意識,并非一個神似虛無的符號。它常常被賦予了豐富的內涵,表達了一種強烈的激情,以及家族成員所遵循的原則。在追求利潤之外,它還經常具有一種宗教式的指引或者擁有一種社會使命感。很難想象日本半兵衛麩的第十一代傳人玉置半兵衛,會不遵循“先義后利、不易流行”的家訓;也很難想象塚本喜左衛門家族(TSUKAKI集團)新一代領導人的經商行為會不由“積善之家必有余慶”的家訓和“三方好”的理念所引導。   一個企業能否真正成功,取決于這個企業的創始人離去后企業是否還能穩定持續地發展。為確保這種延續性,世界上的著名企業家族,無一例外地都有良好的家族愿景。他們有的將其稱之為“家規”,有的則稱之為“家族使命宣言”或“家族憲法”。但無論稱之為什么,他們都會以法條的形式,規定出家族成員在企業內部所扮演的角色。   然而,這樣一種灌注了整個企業家族成員的共同夢想的愿景,是不容易被塑造的。它是需要一個持續進行的交流和反反復復地溝通才能被鍛造出來。在這一交流與溝通過程中,每個成員都能把他的個人夢想和一些更大的、值得整個家族去為之而努力的愿景聯系起來。家族成員們表達他們個人夢想的這一過程,可能要持續很多年。   塑造兩代人的情感和行為   盡管日本的“擬血緣的、經濟的、永續的經營體”的價值觀,為企業傳承創造了“先天性”的條件,但是企業的長遠發展總是艱難的。企業的成熟、市場和技術的變化、一些產品和服務不再有需求、供應商和客戶改變了游戲規則,或是競爭對手迅速效仿成功的戰略……任何變化都可能使企業經營者措手不及。   而影響家族企業持續發展的障礙因素,更是多了許多許多。因情感引發的人事沖突、缺乏信任、困難重重的家族關系以及家族對企業的期待過高等等,這些人際關系固有的矛盾因素,常常在一些家族企業中演化成一種相互關系的固定模式。家族成員在一起工作,使得相互間的交往更加密切,結果可能惡化父子(女)、兄弟姐妹甚至幾代人之間的權力爭奪等問題。如果家族對沒有解決的問題或屢屢出現的沖突視而不見,任其削弱家族成員之間的溝通和信任,家族成員就很難態度一致地進行有效溝通和決策,并在家族愿望和企業要求之間達成平衡。   雖然,日本歷史上各家長子以外的諸子為保存家業的奉獻,和家產、家業的直系單獨繼承文化傳統,在一定程度上避免因家產紛爭帶來的后患。但是無論是“單子繼承”和“養子當家”,都同樣需要面對是下一代企業領導者對家族事業的信心與堅守。更何況在傳承過程中,家族成員之間的矛盾與沖突都在所難免。   因此,對于那些不愿或者沒有足夠耐心,通過家族文化的涵化來創造家族遺產的家族領導人來說,需要反省兩個問題。第一,您是否發展出了一個關于家族及家族企業的足夠強烈的構想?第二,您是否真正理解了您今天的行為能夠帶給家族未來的報償是什么?   對于家族企業主來說,成功地將個人夢想,轉化為家族成員對共同事業的追求,甚至是犧牲,是企業成功傳承的關鍵。也許企業家很清楚自己的事業愿景,并深受鼓舞,但是這并不必然意味著你的家族的每一位成員也分享了這個愿景,或者受到激勵,而愿意將自己的能量投入到愿景的實現中。怎樣使家族成員在愿意介入企業時達成一致?怎樣做好家族成員介入企業時的定位?怎樣制定接班計劃?這是一個以家族核心價值觀、家族企業理念、家族企業前景預期為基礎的家族文化的涵化過程,是塑造家族企業兩代人情感和行為的最有力的工具。   研究者認為,缺乏參與和家族成員沒有機會建設性地探討與價值觀、目標和前景有關的不同的個人看法,被視為家族企業矛盾的根源。而為實現企業成功傳承的接班計劃不是一件簡單的事情。它需要整個家族投入畢生來完成。因此,采取平等、民主的態度,縮小兩代間的心理距離,充分尊重下一代的興趣和意愿。用開放自我的心態,了解彼此的需要,注意換位思考,來建立鼓勵家族成員參與的環境非常關鍵。   為企業準備合格的接班人   從17世紀開始,日本企業界一直有“養子當家”的傳統。為防止嫡系子孫即或不肖導致家業衰敗,保證家業長盛不衰,很多企業家族都用早收德才兼備的養子,繼承家業。日本家族企業這種“單子繼承”和“養子當家”的傳統接班模式,使接班人的選擇范圍大大擴大(不只是在兒子中挑一個,而且可以在更廣泛的范圍里去物色),這當然更能保證接班人的能力。但是,這種模式并非適用所有國家的所有家族企業。因為,在家族企業中至少有三種基本的所有制結構:所有者掌控制、兄弟合作制、家族合作制。   如何分配所有權,對最終形成的領導結構有著重要影響。   隨著新一代領導者接管企業,接班問題會朝著更為復雜的方向發展。21世紀的家族企業將建立在擴展的企業模式上,其權力和所有權將會在更加廣泛的成員之間分配。但是,無論如何,年青一代總是要逐漸取代老一代,掌控企業控制權力,成長為家族企業新的領導者。成功的企業家族知道,在下一代加入企業事務之前確立培養項目和事業協議,可以創造更強大的公司,使經營權的交接更為順利、家族關系更加和睦健康。因此,對所有企業而言,都有一個不可回避的責任,那就是:為下一代企業的領導者做好準備。概括起來,這種“準備”主要包括以下兩個方面的內容。   首先,是關于接班人教育與培養計劃——一個考慮未來管理者能力素質要求和發展的計劃。它不僅包括選擇一個或一批接班人的問題,還要求企業主首先確定公司究竟需要什么樣的領導者;要對選中的接班人進行訓練和督導;要在家族當中,以及客戶和供應商當中幫助接班人樹立威信。這需要家族企業的每一位相關者付出足夠的耐心去設計計劃,并正確地付諸實施。   接班人教育與培養計劃要考慮的內容包括:幫助下一代制定自我發展計劃(不是簡單照搬過去);管理層參與企業事務需要具備的能力;家族成員充實高級管理層的可能性;選擇具有互補能力的接班人團隊;做出建立在能力基礎上的決策來培養接班人,以消除破壞性的競爭。   其次,是計劃下一代之間的相互關系。在交接班過程中,老一輩家族成員和企業管理層的一項首要職責是,創建一個有助于與下一代建立和在下一代之間維持積極關系的結構。家族必須實事求是地看待下一代人之間的關系,認識到這些關系是基因和環境力量綜合作用的結果。它包括出生的先后、性別、家族起源、個性和個人及家族的體驗。   但是,家族企業同樣必須認識到,一種有序競爭性的緊張關系對于企業而言常常是健康的。比如,為爭取獲得CEO職位的兄弟姐妹會努力試圖高人一籌,結果一定是個人業績非常出色。當然,我們需要避免的是讓這種“競爭”的努力變成兄弟姐妹之間的一場勾心斗角的戰爭。遺憾的是,我們常常看到家族企業子女們的丈夫或妻子往往在有意無意中,為這種不健康的競爭火上澆油。   因此,在交接班過程中,考慮并確定未來家族企業的基本結構、形式和制度安排,就顯得尤其重要。計劃下一代的關系要考慮的內容包括:如果企業接受家族成員參與企業事務,應該采用什么樣的結構或制度?就家族企業而言,家族希望達成哪些一致看法?家族怎樣確立業務經驗、教育的標準和為家族成員提供工作機會的程序?家族怎樣發現和吸納家族內部最出色的領導人才?

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