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曾學忠憾然離職 中興手機為何在中國市場節節敗退?
作者:   發布時間:2017/5/19 19:06:23   

   昨天下午,中興通訊扔出震撼彈,宣布中興通訊執行副總裁曾學忠因個人原因離職,即日生效。這位中興史上最年輕的執行副總裁,打拼21年后選擇與中興和平分手。

  曾學忠在中興內部被稱為“曾10億”“少帥”,2014年1月,他在中國區總裁位置上做了8年后出任中興終端掌門人,這是集團核心業務之一。擔當大任的曾學忠上任后推動中興終端全面轉型改革,最重要的舉措便是放棄10年之久的機海戰術。

  不過,中興在中國市場打翻身仗是項系統工程,面臨重重困難,光有曾學忠一腔熱血遠遠不夠,2015年、2016年連續2年業績未達標就是最好的證明。尤其是2016年中興全球出貨量銳減,直接導致曾學忠“下課”,由中興老將殷一民負責操盤。也許從那一刻起,曾學忠在中興的職業生涯就已進入倒計時。

  2016年至關重要,中興市場表現難堪

  如果要給曾學忠貼上標簽,理工男、營銷高手、中國通三個關鍵詞必定入選。需要指出的是,其執掌中興終端的背景頗耐人尋味。2013年,中興首次跌出國內手機市場前五,小米互聯網手機打法的威力初步顯現,已經威脅到中興市場地位,并處于運營商停止終端補貼暴風雨的前夜。

  因此,此時中興委派曾學忠統帥中興終端,臨危受命意味濃厚,核心目的是防范小米,策略是學小米反小米,學習小米精品策略和互聯網營銷手法,尤其是利用其營銷專長將小米營銷精髓復制到中興終端。有趣的是,幾乎同一時間,劉江峰出任榮耀事業部總裁,盡管他并非華為終端一把手,但二者在推動互聯網轉型過程中互相對標。

  上任后,曾學忠為中興終端注入“年輕化”“敢不同”等特質,對產品、渠道、營銷進行大刀闊斧的改革,首當其沖的便是砍掉大量機型,著力產品創新,聚焦精品,品牌塑造積極向年輕人靠攏,并持續加大在制造、人才、銷售等方面全球化布局。

  經過1年改造,曾學忠交出第一份答卷:中興全球出貨量達4800萬臺。這一表現中規中矩,落后于華為7500萬臺、小米6112萬臺出貨量,但他堅信可以縮小差距甚至趕超。遺憾的是,2015年,中興與華為、小米的差距非但沒有縮小,反而越拉越大,它們全球出貨量分別為1億臺、7000萬臺,并穩居全國市場前兩位。

  反觀中興,全球出貨量達5600萬臺,其中國內出貨量僅為1500萬臺,甚至不如異軍突起的魅族。曾學忠曾在內部信中反思,2015年中興實際出貨量與6000萬臺預期目標相差400萬臺,問題出在國內市場,原因在于犯了兩個嚴重錯誤:一是戰略失誤,沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢,導致錯過兩個風口;二是固有管控模式、品牌等短板,沒有得到充分提升。

  對此,曾學忠強調中興將在渠道、品牌和人才三個層面尋求突破,力爭3年內(2018年底)重回國內手機市場前三強,并提出2016年挑戰7000萬臺的銷售目標。顯然,2016年是中興復興的關鍵年份。不過,理想很豐滿,現實很骨感,2016年是中興成立31年來極為艱難的一年,營收小幅增長1%,凈利潤暴跌173.49%,凈虧損23.6億元。

  中興迎來上市20年來第二次虧損,一個重要的原因是被寄予厚望的終端業務未達預期。IDC數據顯示,2016年中興全球出貨量同比銳減36.5%,以2015年5600萬臺出貨量計算,2016年其出貨量為3560萬臺,僅完成預期目標的一半。無論是橫向對比還是縱向對比,這都是一個拿不出手的成績,曾學忠“下課”也就見怪不怪。

  去年10月,中興終端無預警換帥,殷一民接替曾學忠正式走到臺前,后者則擔任中興EVP(全球副總裁),協助殷一民工作。在我看來,2016年中興全球出貨量驟降2040萬臺,跌幅如此之高,除了在中國市場表現不盡如人意,也與其在海外市場優勢被削弱不無關系,這無疑是個危險信號,曾學忠難辭其咎。

  或許,讓中興高層無法忍受的是,身為中國通和營銷高手的曾學忠在經歷大刀闊斧的改革后,非但沒有助力中興在中國市場打開局面,反而市場地位愈發尷尬,3年復興計劃第一年就遭遇出師不利,為后續搶占市場蒙上一層陰影,這才導致其下課。

  中興衰敗:產品、渠道、營銷不給力

  從換帥到離職,前后不到半年,請允許我當回馬后炮,我認為期間曾學忠擔任所謂的中興EVP是個有名無實的虛職,因為他治下的中興終端屢次錯過搶占市場的有利時機,中興高層對其失去耐心,繼續重用的概率微乎其微。同時,曾學忠離職的時機也給外界留下想象空間,上周中興剛發布一份并不出彩的年度財報。

  如果說曾學忠下課是為中興終端業績不佳背鍋,那離職則暗示他不看好中興終端的未來前景。畢竟,作為曾經的一把手,他比任何人都清楚中興終端的優劣勢,以及應有的市場排名。在我看來,中興終端的優勢在于不俗的專利積累,專利護城河為其進軍海外市場掃除障礙,但其在產品、渠道、營銷三大核心環節的短板也很明顯,這恰恰是其在中國市場節節敗退的原因所在。

  先說產品,“剁手興”是中興再努力也無法撕掉的一個標簽,大致意思是手機看起來性價比高、賣相好,買完發現直呼上當,發誓再買就剁手,其根本原因在于建立以運營商市場為導向的管控模式。早年中興過于依賴運營商市場,同時做上百款產品是常態,管控模式適配這套規則,導致生產出一批低質量的產品。

  同時,中興手機的產品定位亦不精準,產品之間界限十分模糊,既有老年功能機,也有低端智能機,產品太分散。直到2014年1月曾學忠提出精品策略,產品數量從300多款減到76款,為此不惜整整18個月沒發布新品,直到2015年先后推出天機系列、Blade系列,分別面向高端、中低端市場,產品困局才有所改善。不過,中興出手還是有點晚,兩大系列均面臨強敵進犯,銷量難免不佳,這也就解釋了天機7銷售目標定位于區區200萬臺。

  然后說渠道,中興渠道拓展的尷尬在于輕易放棄運營商市場,而電商渠道上量和社會公開渠道建設又非一日之功,根源在于中興對渠道變革的趨勢沒有加以預判。2014年,在小米互聯網模式和運營商減少終端補貼的雙重沖擊下,中興急于否定運營商市場,將主要精力放在電商上,并在線下渠道保持必要的投入。

  不過,好景不長,2015年下半年,OPPO、vivo強勢崛起給整個手機行業帶來重大啟示:線下渠道才是手機行業洗牌的主戰場。彼時,中興才意識到線下渠道的重要性,開始瘋狂補課,將2016年定義為“門店年”。曾學忠曾表示,“中興總體計劃要建設3000—4000家門店,主要投向公開渠道,一線城市會建1—2家旗艦店。”可惜,亡羊補牢為時晚矣,線下渠道建設不僅考驗中興資金實力、人才招募,經營步入正軌更需要時間,而市場留給處境堪憂的中興已經不多。

  再說營銷,“剁手興”嚴重傷害品牌形象,預示著中興品牌營銷任重道遠,但其實際表現讓人大跌眼鏡。一方面,與高調、張揚的友商相比,中興營銷宣傳顯得保守、內斂,無論是話題性還是曝光量,存在感都極低;另一方面,盡管內部反復呼吁學習小米,但一直沒有放開手腳真正去做。

  在我看來,中興在品牌營銷層面雷聲大雨點小的根本原因在于仍存在B2B思維慣性。過去中興與運營商打交道采取B2B模式,只重視技術研發,對品牌研究和積淀不夠,用“不懂營銷”來形容也不為過。更為可怕的是,一直以來中興對品牌營銷不夠重視,心態不對是硬傷,直到2016年才通過引進專業人才和不斷學習,形成一套行之有效的打法。

  


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